国外的一篇文章, 原文出处:http://paulgraham.com/startupmistakes.html
文章有点长，但绝对值得你花时间去阅读，可能你会因此少走一些弯路。

    在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，
我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果
你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的
时间里回答清楚。
　　
　　后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清
单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的
处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一
直记着你应该做的事情更容易些。[1]
　　
　　从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做
的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做
的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单
里列出的18个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原
因，都可以归结到这里面来。
　　
　　1 孤家寡人 （Single Founder）
　　
　　不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是
单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不
是一个巧合。
　　
　　单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始
人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了
解他的人。
　　
　　就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明
显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢
的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
　　
　　最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时
，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我
的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。

　　
　　2 缺少地利 （Bad Location）
　　
　　并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西
雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创
公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的
地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
　　
　　为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装
中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定
，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
　　
　　为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它
业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你
所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你
有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成
了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明
一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。
　　
　　3 领域偏狭 （Marginal Niche）
　　
　　在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞
争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。
　　
　　如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面
对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，
因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到
球。
　　
　　一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的
策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以
说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
　　
　　我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一
个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的
构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的
主意适合某人去进行创业呢？
　　
　　4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
　　
　　我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些
想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家
的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
　　
　　我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是
独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本
很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所
以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。
　　
　　那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫
·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）
和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（
Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。
　　
　　所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发
掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然
后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期
待什么？
　　
　　5 固执己见 （Obstinacy）
　　
　　在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫
折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标
，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自
然规律而不是主观臆断。
　　
　　你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最
后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的
公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是
放弃你已有的想法。
　　
　　当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能
够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利
用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要
从头开始的话，那就不是一个好兆头。
　　
　　幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响
热烈的话，那么你很可能押对宝了。
　　
　　6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）
　　
　　在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他
们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌
下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。
　　
　　不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁
了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点
子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就
无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去
实现一个商人的构想。
　　
　　事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员（至少这些程序员的简历是这样吹
嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等），但实际上却难副其实。接下来他们就会很困
惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。
这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。
　　
　　如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢？我不认为有什么好办法。
我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的
程序高手呢？
　　
　　7 开发平台选取不当 （Choosing the Wrong Platform）
　　
　　同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）
。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的
应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD （译者：一个
Unix 平台）上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了
Windows 的话，他们很可能早就失败了。
　　
　　PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个ｄｏｔｃｏｍ合并后（译者：这里应该是指 ｅＢ
ａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么过节？），新的CEO 想要转到 Windows 上——尽管
PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）向他展示过他们的软件系统在
Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不
是操作系统平台。
　　
　　平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言
之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一
样。
　　
　　你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选
择，就象90年代的 Windows 一样；一旦你选了他们，就无异峪到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又
怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投
资者间四处游走无疑是在浪费时间。
　　
　　14 受制于投资者 （Poor Investor Management）
　　
　　作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提
供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者
对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？
　　
　　由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的
时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，
这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就
算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。
　　
　　掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相
当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数
，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性
的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司
的控制权。
　　
　　如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投
资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那
些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的
董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。（译者：1985年
，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑；1996年，随着他的NeXT公司被苹果收购，他
又回到苹果，并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。）即使是 Google，早期跟
投资者也有过很不愉快的经历。
　　
　　15 为（不存在的）利润而牺牲用户 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）

　　
　　我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你
可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我
并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。
我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难
得多。
　　
　　我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只
有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。
　　
　　正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式
的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核
心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需
要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。
　　
　　能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，
然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不
负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。
　　
　　如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍
于此。
　　
　　16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
　　
　　几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌
龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开
发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。
　　
　　创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 L
arry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它
用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。
　　
　　也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东
西了。这不仅仅是因为风险降低了；要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金
砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投
资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更
容易接受些。[9]
　　
　　如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。
这的确不是一项愉快的工作；不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加
了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们
的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定
一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗？[10]